從1998年至今，4S店的模式在中國(guó)已經(jīng)存在了20多年�？梢哉f(shuō)這種模式見(jiàn)證了中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展。隨著消費(fèi)者的用車(chē)?yán)砟詈唾?gòu)車(chē)習(xí)慣的改變，近幾年4S店的日子愈發(fā)的不好過(guò)了。大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，帶來(lái)了更多種的購(gòu)車(chē)渠道和方式。而汽車(chē)新零售，也是近兩年很熱門(mén)的一個(gè)話題。如何突破傳統(tǒng)零售現(xiàn)況？汽車(chē)4S店和新零售是否可以共存？業(yè)界的一些知名人士近日在北京就此話題進(jìn)行了一場(chǎng)探討。

2019年8月31日，天氣晴和。

2019年8月31日， 在北京北湖高爾夫俱樂(lè)部，20位來(lái)自北京、石家莊、哈爾濱等汽車(chē)行業(yè)精英，一同研討了新零售、流量獲取、客戶(hù)留存等話題。

探索新零售

好車(chē)百惠創(chuàng)始人龐文俊通過(guò)此次研討會(huì)分享了自己關(guān)于汽車(chē)新零售的一些心得和思考。他認(rèn)為汽車(chē)新零售和傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別就是降低成本和提高效率：一是提升客戶(hù)流量的轉(zhuǎn)化效率，二是提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)效率。

好車(chē)百惠創(chuàng)始人龐文俊強(qiáng)調(diào)，汽車(chē)新零售平臺(tái)要做好，須有三個(gè)關(guān)鍵：

穩(wěn)——穩(wěn)定無(wú)憂的車(chē)源，比如好車(chē)百惠提供的廠家專(zhuān)供車(chē)源；

輕——減少合作伙伴資金投入，平臺(tái)提供庫(kù)存融資，保障現(xiàn)金流無(wú)憂；

粘——通過(guò)流量導(dǎo)流和賦能運(yùn)營(yíng)，幫助合伙伙伴多維度連接客戶(hù)。

以穩(wěn)定的車(chē)源為例，好車(chē)百惠采用與多家廠家簽署車(chē)源獨(dú)家引進(jìn)協(xié)議，避免與原有4S渠道車(chē)型沖突。如果能長(zhǎng)期擁有多品牌的穩(wěn)定車(chē)源，對(duì)于產(chǎn)品和品牌單一、投資覆蓋不了成本、生存艱難的部分傳統(tǒng)4S店，無(wú)異于涅槃重生。

“我們并不打算破壞廠家現(xiàn)有的主流銷(xiāo)售體系，你可以把我們看做4S店主流體系之外增補(bǔ)的一個(gè)外掛。一些廠家，比如東風(fēng)、奇瑞等，對(duì)我們的模式還是很認(rèn)可的。”龐文俊補(bǔ)充說(shuō)：“經(jīng)銷(xiāo)商也一樣，比如由于品牌單一、車(chē)型少而干不下去的4S店，如果能提供更多品牌和車(chē)型選擇，輔助以合理的商務(wù)政策，對(duì)行業(yè)也是一件好事。”

好車(chē)百惠創(chuàng)始人龐文俊在了解傳統(tǒng)零售市場(chǎng)的癥結(jié)問(wèn)題后，為打破傳統(tǒng)零售模式開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)契機(jī)出臺(tái)了新的零售方案。

第一：關(guān)于不壓庫(kù)可行嗎？

承諾不壓庫(kù)存，是好車(chē)百惠“惠擺車(chē)”模式的核心所在。

所謂“惠擺車(chē)”，即不是將車(chē)賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，而是由經(jīng)銷(xiāo)商提供場(chǎng)地，平臺(tái)提供車(chē)源。這種模式下，經(jīng)銷(xiāo)商或渠道合作伙伴只要擺車(chē)就能賺利息、賣(mài)車(chē)還能賺傭金（即返利），會(huì)根據(jù)各個(gè)車(chē)型給出不同的補(bǔ)貼，賣(mài)不出去的車(chē)型定期被回收和調(diào)配，從而避免了一旦銷(xiāo)售不暢，為了回籠資金清理庫(kù)存，導(dǎo)致終端價(jià)格倒掛、爭(zhēng)相甩賣(mài)的亂象。

但是，車(chē)商運(yùn)營(yíng)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)降低之后，依然存在一個(gè)難題：如何保證能把車(chē)賣(mài)好？

或者換句話說(shuō)，如果好車(chē)百惠不能建立強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)、交付、服務(wù)渠道，所謂提升銷(xiāo)售效率、降低渠道成本的愿景，是不是就變成一句空話？

實(shí)際上，這是一個(gè)兩難悖論問(wèn)題。

如果，廠家的車(chē)源暢銷(xiāo)，或者說(shuō)，在原有的4S店渠道消化順利，就不會(huì)尋找新的零售渠道。

只有銷(xiāo)量和市場(chǎng)反饋不佳的車(chē)型，才會(huì)進(jìn)入新零售網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行嘗試。

所以新零售體系會(huì)始終面臨一個(gè)問(wèn)題——如何比傳統(tǒng)的4S店模式獲客成本和轉(zhuǎn)化成本更低，而賣(mài)車(chē)效率更高。

如果真的能夠做到這一點(diǎn)，未來(lái)，隨著市場(chǎng)更加嚴(yán)峻，不排除會(huì)有越來(lái)越多的廠家，嘗試把更多的車(chē)型，放入好車(chē)百惠的新零售體系進(jìn)行銷(xiāo)售。

因此，決定好車(chē)百惠模式能否成功的關(guān)鍵，目前來(lái)看，將是良好有序、萬(wàn)眾一心的渠道建設(shè)。

而不壓庫(kù)存，或許只是釋放傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商潛力的第一步，未來(lái)，無(wú)論是引入工具、強(qiáng)化培訓(xùn)還是完善管理體系，歸根結(jié)底，都是要盡快提升終端渠道從業(yè)者的綜合素質(zhì)和服務(wù)能力。

畢竟，是這些一線人員在服務(wù)客戶(hù)和完成銷(xiāo)售。

第二：如何才能賣(mài)好車(chē)

首先我們要明確一個(gè)概念，為何傳統(tǒng)的4S店模式下，獲客和轉(zhuǎn)化越來(lái)越差？

4S模式有自身的優(yōu)勢(shì)：廠家批發(fā)車(chē)源到4S店，由4S店面對(duì)客戶(hù)完成銷(xiāo)售、服務(wù)、售后以及信息反饋，從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這種模式是很成功的，對(duì)于廠家快速打開(kāi)市場(chǎng)、樹(shù)立用戶(hù)品牌認(rèn)知、擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)量功不可沒(méi)。

但4S店模式本質(zhì)上是獨(dú)立的品牌連鎖模式，經(jīng)銷(xiāo)商只能銷(xiāo)售單一品牌車(chē)型，所以時(shí)間長(zhǎng)了，經(jīng)銷(xiāo)商也好，廠家也罷，都會(huì)患上產(chǎn)品依賴(lài)，市場(chǎng)不好的時(shí)候，就依靠不斷發(fā)布新產(chǎn)品來(lái)刺激消費(fèi)，但是產(chǎn)品正向研發(fā)畢竟需要一定周期，小改款、拉皮車(chē)的投放過(guò)于頻繁，可能會(huì)進(jìn)一步加劇市場(chǎng)的惡性循環(huán)，大家都把銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升指望在產(chǎn)品層面，不好賣(mài)就一定是產(chǎn)品有問(wèn)題，賺不到錢(qián)，一定是商務(wù)政策不好，而不愿意正視自身的問(wèn)題，每天忙于應(yīng)付考核和飛檢，而忽視了解決客戶(hù)需求才是企業(yè)立身之本。

第三：流量獲客是偽命題

或許對(duì)于廠家而言，購(gòu)買(mǎi)線索和流量是一種需求，而對(duì)于深耕方圓10公里用車(chē)需求的經(jīng)銷(xiāo)商而言，再多的流量，沒(méi)有足夠好的產(chǎn)品或服務(wù)打動(dòng)用戶(hù)，也是白搭。

對(duì)于終端門(mén)店的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商而言，流量就是我們身邊的客戶(hù)；做好客戶(hù)服務(wù)，就不怕別人搶走你的流量。

至于大數(shù)據(jù)，任何廠家和經(jīng)銷(xiāo)店都是自己的客戶(hù)數(shù)據(jù)，但是客戶(hù)體驗(yàn)做不到位，空有這些數(shù)據(jù)，客戶(hù)也一樣留不住。

與其天天琢磨引流，不如把這個(gè)精力放在做好店內(nèi)的客戶(hù)運(yùn)營(yíng)。

客戶(hù)運(yùn)營(yíng)怎么做？

充分重視線下客戶(hù)的感受和變化，花費(fèi)大力氣做好口碑和體驗(yàn)。

有了這個(gè)基礎(chǔ)， 把原有的線下口碑和客戶(hù)關(guān)系，挪到線上去，做好內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，充分利用線上微官網(wǎng)或APP運(yùn)營(yíng)，取得客戶(hù)信任我們，愿意給我們做“背書(shū)”：為什么選擇這家經(jīng)銷(xiāo)商？銷(xiāo)售顧問(wèn)對(duì)我怎么好法？這就是我們自己的“私域流量”或者“護(hù)城河”。

如何粘住用戶(hù)

所謂粘，就是連接客戶(hù)的頻次一定要高。

傳統(tǒng)4S店的客戶(hù)，一年不到2次的回場(chǎng)率，說(shuō)明經(jīng)銷(xiāo)商如果只是把賣(mài)車(chē)修車(chē)，當(dāng)做連接客戶(hù)的唯一方式，生意肯定只會(huì)越來(lái)越難。

人和人的連接才是生意，人和貨的連接只是買(mǎi)賣(mài)。

傳統(tǒng)4S模式下，只有人和貨（車(chē)）的連接，沒(méi)有人和人的連接。

比如，過(guò)去我們年年都說(shuō)以客戶(hù)為中心，為什么還是干不好呢？看一下經(jīng)銷(xiāo)商的考核結(jié)果就能明白，我們考核銷(xiāo)售的是什么？銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率。考核店總的是什么？單車(chē)毛利。這樣的考核體系下，全是以人貨交易為基礎(chǔ)的，必然會(huì)導(dǎo)致不把客戶(hù)當(dāng)人看的趨利行為。

所以對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，最好的預(yù)防措施就是連接客戶(hù)、做好服務(wù)。

在科技進(jìn)步的當(dāng)下，我們可以嘗試?yán)�用更多的大�?shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)協(xié)助我們對(duì)客戶(hù)群體進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和畫(huà)像分類(lèi)。

如果能夠解決客戶(hù)數(shù)據(jù)連接，那么新車(chē)銷(xiāo)售就可以延伸到車(chē)主服務(wù)，比如維修、保險(xiǎn)、加油、二手車(chē)等領(lǐng)域。

通過(guò)技術(shù)手段，我們還可以提前鎖定新增客戶(hù)的需求。

好車(chē)百惠的創(chuàng)始人龐文俊舉了一個(gè)形象的例子——

一個(gè)賣(mài)奶粉的公司，能夠在系統(tǒng)上看到你家買(mǎi)奶粉，判斷出你家是二胎還是三胎。因?yàn)橛卸�胎三胎�?huì)衍生出一個(gè)需求，也就是你家的車(chē)可能要換成六座的商務(wù)車(chē)，所以其實(shí)是從消費(fèi)的數(shù)據(jù)分析之后引出來(lái)一個(gè)六座的商務(wù)車(chē)的訂單，這臺(tái)類(lèi)似于GL6的訂單就可能被截留了。

最終，客戶(hù)還是那么多的客戶(hù)，市場(chǎng)還是那么大的市場(chǎng)，但我們的生意其實(shí)正在被一些新的公司通過(guò)技術(shù)手段截留了。

同樣，通過(guò)技術(shù)手段，還可以影響車(chē)主的用車(chē)生活。

據(jù)龐文俊透露，早在前年，好車(chē)百惠就和國(guó)內(nèi)某家上市車(chē)聯(lián)網(wǎng)公司簽署協(xié)議，為好車(chē)百惠銷(xiāo)售的所有車(chē)輛預(yù)裝車(chē)機(jī)，為即將到來(lái)的5G時(shí)代實(shí)現(xiàn)車(chē)機(jī)和客戶(hù)高頻交互服務(wù)進(jìn)行未雨綢繆。

汽車(chē)4S店和新零售是可以共存的嗎？答案是：無(wú)論傳統(tǒng)的4S店模式，還是所謂新零售模式，只要是以人為中心的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)邏輯，一定是可以共存的。

而在以產(chǎn)品為中心的銷(xiāo)售邏輯下，新零售作為廠家-經(jīng)銷(xiāo)商-客戶(hù)三層結(jié)構(gòu)新增的一環(huán)，可以為經(jīng)營(yíng)遇到瓶頸的經(jīng)銷(xiāo)商提供更多的車(chē)型和品牌選擇，可以為廠家提供更多降本增效的解決方案，對(duì)于用戶(hù)而言，也可以獲得更多實(shí)惠，實(shí)現(xiàn)多方共贏，我們衷心期望，行業(yè)內(nèi)能涌現(xiàn)更多好車(chē)百惠這樣的汽車(chē)新零售模式，與傳統(tǒng)的汽車(chē)4S模式融匯共生。在這個(gè)意義上來(lái)看，汽車(chē)新零售依然值得期待。

（END）